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七匹狼转型战略打破企业家自身的天花板经营

2018-10-29 12:54:20

七匹狼转型战略:打破企业家自身的天花板经营管理资讯

(这两年,周少雄就像一个找不到好工具的画家,满脑子层出不穷的新鲜图画)

七匹狼男装转型过程中的挑战与困惑,对一批从大流通、大批发起家的晋江服装企业来说,有代表意义。

“这两年让我有挫败感的事儿?”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄苦笑,“那就是我怕看自己的店,很多都不是我想要的样子。”

这两年,周少雄就像一个找不到好工具的画家,满脑子层出不穷的新鲜图画,总是没法令他满意地呈现出来。着急的时候,他会跟下属嚷嚷:“你们脑子里要有想法,不能光我有你们没有!”周少雄承认自己有时也会激进,“这几年我印象深的一句忠告是:不要急于求成,并不是想到就能马上干到。”

从2007年起,周少雄便恼于七匹狼陷入“中年危机”。品牌日渐老化、附加值低、竞争品牌层出不穷,国外名牌更以高溢价能力攫取巨额利润,将中国中低端品牌一个个赶出大商场。同时,七匹狼依靠代理商和加盟商卖货的日子也不再轻松,对市场缺乏了解,直接导致做品牌时失去了感觉。再不改变,用不了几年,七匹狼就会变成“爷爷级”的服装,进入“古董品牌俱乐部”。

周少雄无法忍受七匹狼的颓势,他决定反击。他推算,POLO、GAP等国外男装品牌已做到近200亿,而中国好的男装企业不过20亿、30亿,空间很大。而且,时尚类、品质类将成为中国男装的新增长点。

“这不是改良,简直是革命。”七匹狼员工这样形容。这个企业不在时尚前沿的广东、上海或北京,它在晋江,一个福建的中型城市,靠出了一批在二三线城市受欢迎的品牌而被人知晓。这里的企业大多野心十足,但对品牌升级的理解不够,它们擅长的营销模式是请代言人,做夸张的广告。比如那句令人印象深刻的广告语:“首次入选卢浮宫的品牌—劲霸男装。”

周少雄的颠覆,从打破三个天花板开始。

“要打破的,就是企业家自身的天花板。”周少雄先拿自己开刀。周很清楚自己的短板。在制定转型战略时,他从其它企业、顾问公司及书本上汲取养分,缺什么补什么。晋江企业家大多文化基础薄弱,对文化理解不够深入,由于长期粗放管理,对现代企业制度也不熟悉。他去读EMBA。“思想的撞击给我很多感性的启发。可惜我学习基础不好,电脑、英语也不熟,不像青岛啤酒的金志国,能现学现用。”他对《中国企业家》自嘲。

通过摸索,周少雄终于有了初步战略—七匹狼要转型为零售管理模式,一方面将七匹狼品牌的形象进一步提升,提高品牌溢价能力,另一方面扩大店铺数量,增加销售量。同时,不断提高自营店比例,改良加盟店,通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。

战略之后,周少雄试图打破第二个天花板—制度和体系。一个重义气的晋江男人,在变革时做的件事,就是将中高层管理人员“大换血”。对此周少雄坦言“很无奈”。“我也没办法,他们的思维或者能力已经跟不上七匹狼的发展。比如以前我们做批发比较简单,管理好十几个地区总代理就行了。现在需要的是做零售、做品牌的人才。”结果,包括品牌、行销在内几乎所有的总监,都被换掉。其中不乏跟随周少雄多年的旧部。而他对新总监的要求是有国际化视野,其中不乏ZARA、戴尔等国际公司的人才。

接下来,变化超过了员工们的想象。周聘请多家顾问公司,从各个角度帮助重设业务部门。综合各方建议,他开始下刀组织结构。按七匹狼内部人的话说,几乎所有部门都在变。

2009年,七匹狼有了历史上个“战略部”,这在管理粗放的过去,会被讥笑为“很虚”。但此时,周少雄不再希望靠拍脑袋做决定,他需要“智囊团”,需要更理性更详实的数据和分析,降低决策风险。

很快,七匹狼又新增了商品计划部,同时设置渠道总监,对渠道进行分类管理。以前,七匹狼负责销售的部门叫拓展部,任务就是开店。改革之后,七匹狼重新对渠道进行分类,根据不同渠道设计不同的招商方案。

在总部之外,七匹狼又设置了区域分公司,赋予分公司总经理较大权力,实行分区域管理。除了组织结构,七匹狼在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等各方面都进行调整,核心目标就是建立规范的现代企业制度。

不过,周少雄毕竟是摸着石头过河。很多问题,难度经常超出他的想象。大变革的背后,是矛盾的集中爆发。

例如,不少部门不习惯战略部,以前,各部门自己做规划、做预算、进行考核,然后等待领导批示即可。如今,一切必须由战略部主导,根据市场情况做出方案,再下达给各业务部门。这让很多人感到“不爽”,沟通起来并不和谐。

更重要的是,战略部自身也存在问题—战略部的信息应主要来自市场,可七匹狼压根没有市场部。没办法,周少雄又得设立品牌中心,试图以此了解市场。不过这也遇到问题。他发现,品牌中心主要关注品牌建设,而非市场。于是,他又酝酿成立独立的市场部,并让市场部牵头做品牌升级。

“就这样,部门越来越多。”周少雄苦笑,又认真地说,“我不可能一下子想得很清楚,总得边做边调整。”

而且,部门协同合作也让周少雄头疼。“的问题是形成信息孤岛,各部门沟通不畅。”由于管理架构不完善,人员又大多刚刚到位,人与人、部门与部门之间容易有摩擦。对此,周少雄常向下属们强调,要多正面沟通,不要揣测别人的想法。如果总猜测对方是否对自己有意见,那么从平时的语气态度就会表露出来,反而增加矛盾。同时,他也鼓励大家组织各种聚会、旅游活动,增进了解。

此外,分公司制度对于七匹狼多年完善的代理加盟体系,也是一次剧烈的冲击。这让老资格的经销商们很不乐意。在他们看来,简直是“外行管内行”,冲突频繁。一开始,分公司简直形同虚设,根本指挥不动经销商。

周少雄也很苦恼,零售人才缺乏,现有员工很难短时间内成为专业性人才,甚至连给员工做培训的人,都很难找。“首先不知道培训什么,连内容都不清楚。”

时间在解决一些问题,周坚持要求提高分公司员工的专业性,用系统化的流程和专业的业务能力让经销商服气。“这几年沟通下来,已经好多了,冲突在慢慢缓解。”一位七匹狼的加盟商对说。

在周少雄努力打破制度天花板的同时,另一个无形的天花板也摆在了眼前—文化。在企业“大动荡”时,通常也是新老文化交替的关键时期。如果老文化被破坏之时,没有建立起更符合企业要求的新文化,很可能变成一盘散沙。

七匹狼的文化也到了这样的节骨眼。每个新人都带来不同的文化,怎么融合?职业经理人和家族势力如何平衡?成立那么多部门,互相之间如何协作?刚刚43岁的周少雄,面临着对驾驭复杂关系能力的大考验。

有人说,七匹狼这几年一直走马灯式地换人。有人甚至刚上任不久就被撤下。其中原因,不排除在文化上难以融合。周少雄对此也并不避讳,“我会判断在某个阶段,是不是稳定性更重要。如果那样,我更愿意用信任而有默契的人,以保障有序经营。当然,有一些人也是因为找的不合适只好又换。”

当然,他也在考虑如何留住人才。比如物质激励,给百万高薪、配好车。2010年3月,七匹狼公布股权激励方案,激励对象人数为22人。授予的股票期权所涉及标的股票总数为370万股,占总股本的1.31%,其中预留30万股给预留激励对象,占此次期权计划总数的8.11%,行权价格定为24.83元。但在他看来,关键的还是要统一价值观,统一企业文化。“只要大家价值观一致,矛盾就容易解决。”

“内部调整好了,我们才大规模向外推。”在周少雄布好局后,开始全力以赴拓渠道、拉品牌。

为增强对终端的控制力,七匹狼大力拓展自营店,目前数量已占到20%,2011年预计超过30%。同时,加快对加盟店的改造。“我要求再过两年,所有店面统一标准。”他说。

在提升品牌形象方面,七匹狼也频频出招。2010年10月,由孙红雷、胡东、张涵予、陆川等五位当红男星齐集的七匹狼新广告让不少人眼前一亮。这正说明了七匹狼卯足劲试图塑造一线中高端品牌的形象。它选择沿袭之前的品牌诉求,以“男人不只一面”,诠释男人的生活方式和精神世界。同时,还邀请这五位型男加入新打造的“名士堂”,希望通过“名士堂”平台,形成一个各行各业有知名度的精英男人的圈子。此外,七匹狼还赞助帆船赛、高尔夫等精英贵族运动。

业内对于七匹狼转型的评价各有说法。广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛就认为,七匹狼在设计研发、经销商利益捆绑等方面,做得还不够。导致了产品风格不突出,加盟店与自营店冲突多等问题。

周少雄的长征路才刚刚起步,天花板还未完全打破,新问题层出不穷。他满脑子的问号—怎么才能找到合适的人?他总结失败的项目大多因为没找对人。怎么才能把品牌和终端销售联系起来,而不至于让斥资上亿的品牌推广成为过眼云烟?到现在为止,很多事情仍要周亲力亲为。

“慢慢熬吧。”周少雄叹了口气。

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